聯(lián)合項目部破解工程總承包聯(lián)合體“兩張皮”難題

　　深圳市建筑工務署 劉啟友

　　中國建筑西南設計研究院有限公司 曾玉華 何平

　　2019年12月，住建部、國家發(fā)展改革委聯(lián)合印發(fā)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設施項目工程總承包管理辦法》（以下簡稱《管理辦法》），明確提出工程總承包單位應當同時具有與工程規(guī)模相適應的工程設計資質(zhì)和施工資質(zhì)，或者由具有相應資質(zhì)的設計單位和施工單位組成聯(lián)合體?！豆芾磙k法》要求我國工程總承包項目必須采用“雙資質(zhì)”獨立承攬或“雙資質(zhì)”聯(lián)合體模式承攬。受制于設計、施工分離已形成的交易和管理習慣以及我國相關(guān)法律不能回避聯(lián)合體的規(guī)定，聯(lián)合體模式并不是一種短期模式。然而，受不同企業(yè)間企業(yè)文化、管理制度、薪酬體系、項目目標不一致的影響，工程總承包聯(lián)合體中普遍存在“兩張皮”現(xiàn)象，這勢必會給聯(lián)合體模式乃至工程總承包模式的發(fā)展帶來一定的影響。本文擬通過借鑒PPP項目SPV公司以及地產(chǎn)項目公司的組建模式，提出一種在工程總承包項目中組建具有統(tǒng)一組織架構(gòu)、統(tǒng)一管理制度以及統(tǒng)一薪酬體系的聯(lián)合項目部（Joint Project Department，JPD）的概念，以期為我國工程總承包模式的發(fā)展提供一種創(chuàng)新解決思路。

　　工程總承包聯(lián)合體模式的市場現(xiàn)狀及存在的現(xiàn)實意義

　　市場現(xiàn)狀分析

　　20世紀50年代，我國開始引入蘇聯(lián)建造模式，由于當時的體制原因，我國形成了設計與施工分離的建造模式并沿用至今。我國相關(guān)法律規(guī)定：設計企業(yè)對設計圖紙負責，施工企業(yè)照圖施工，對施工負責，業(yè)主分別對應兩個主體?！豆こ探ㄔO項目施工招標投標辦法》第35條規(guī)定：在工程建設項目施工招標時，招標人的任何不具獨立法人資格的附屬機構(gòu)(單位)，或者為招標項目的前期準備或者監(jiān)理工作提供設計、咨詢服務的任何法人及其任何附屬機構(gòu)（單位），都無資格參加該招標項目的投標。

　　按照上述法律、法規(guī)的規(guī)定，我國特級施工企業(yè)或者是綜合甲級、行業(yè)甲級設計企業(yè)即使擁有相應的設計資質(zhì)或施工資質(zhì)，但在項目的實際實施中受法律限制，也不能參與同一個項目的設計和施工獨立投標。設計企業(yè)負責設計、施工企業(yè)負責施工的格局，已固化并形成了交易習慣和管理習慣。

　　目前，國內(nèi)工程總承包項目處于蓬勃發(fā)展階段，但從整個建筑市場來看，工程總承包項目在房建市政領(lǐng)域的建設項目中占比仍然不高，主要集中在政府投資項目中。在當前市場環(huán)境下，無論是設計企業(yè)還是施工企業(yè)，均有大量甚至大多數(shù)業(yè)務為非工程總承包項目，很少有設計企業(yè)或施工企業(yè)為了發(fā)展工程總承包業(yè)務將整個企業(yè)轉(zhuǎn)型為工程公司?，F(xiàn)階段，工程總承包的聯(lián)合體模式仍是工程總承包市場的常規(guī)模式。

　　聯(lián)合體模式存在的現(xiàn)實意義

　　結(jié)合國內(nèi)實際情況，設計和施工分離的經(jīng)營、管理模式在較長時間內(nèi)仍會延續(xù)傳統(tǒng)模式，未來工程總承包市場的發(fā)展趨勢應該是“雙資質(zhì)”獨立承攬模式與“雙資質(zhì)”聯(lián)合體模式并存。聯(lián)合體模式是客觀存在的一種模式，對于這種模式的探索實踐具有重要的現(xiàn)實意義，主要包括以下幾個方面。

　　一是對于部分有意愿向工程公司轉(zhuǎn)型的設計企業(yè)、施工企業(yè)，聯(lián)合體模式是其轉(zhuǎn)型過程中的過渡選擇，采用聯(lián)合體的模式承接項目有利于企業(yè)在風險可控的基礎(chǔ)上，通過相互學習與項目實踐，逐漸完成組織架構(gòu)、管理體制的調(diào)整以及技術(shù)積淀和人才積累。

　　二是即使部分公司已經(jīng)具備獨立的設計及施工能力，但為了業(yè)務的多元化以及承接效率，采用聯(lián)合體模式進行項目承接，不失為其業(yè)務開展的一種可能性選擇。

　　三是聯(lián)合體模式能以最快的方式實現(xiàn)設計與施工的技術(shù)融合，充分發(fā)揮不同企業(yè)各自的優(yōu)勢，形成強強聯(lián)合的局面，這也是該模式本身所具備的生命力和價值所在。

　　工程總承包聯(lián)合體模式面臨的問題及原因分析

　　目前，工程總承包項目多以聯(lián)合體形式承接，設計企業(yè)實施項目設計、施工企業(yè)實施項目施工，與傳統(tǒng)模式的管理方式并沒有太大的區(qū)別。工程總承包項目所需的設計技術(shù)和施工技術(shù)的融合并不明顯，“兩張皮”現(xiàn)象依然較為明顯。

　　“兩張皮”現(xiàn)象的根源在于：我國建筑業(yè)業(yè)務承接模式仍未擺脫“蘇聯(lián)模式”（設計、施工相互割裂）的影響，設計企業(yè)及施工企業(yè)均在長期、單一的業(yè)務狀態(tài)下形成了慣性，雙方在企業(yè)文化、管理制度、薪酬分配上均存在顯著的差異，在這樣的情況下，聯(lián)合體很難形成統(tǒng)一的運行體系。究其原因，主要包括以下幾個方面。

　　聯(lián)合體企業(yè)的文化差異

　　在過去的幾十年中，傳統(tǒng)模式下設計企業(yè)和施工企業(yè)的社會認知度、兩類企業(yè)員工對行業(yè)的社會認知，均存在顯著的差異：施工企業(yè)長期被冠以“賺錢”為第一目標的承包商形象；設計企業(yè)被冠以“高技術(shù)含量”的高級知識分子形象。兩類企業(yè)組成聯(lián)合體，因其企業(yè)文化本身的差異，在企業(yè)層面對項目的認識上也將會產(chǎn)生差異。

　　另外，在建筑行業(yè)發(fā)展過程中，設計市場以品牌、技術(shù)為主，即業(yè)主是否青睞某家設計企業(yè)，主要關(guān)注其產(chǎn)品口碑、高端人才的“明星效應”以及技術(shù)實力。而施工市場則以規(guī)模體量、管理方式、施工技術(shù)為主，即業(yè)主對施工企業(yè)的選擇更注重其在當?shù)氐漠a(chǎn)值規(guī)模以及項目管理能力。

　　長此以往，在企業(yè)的目標追求方面，設計企業(yè)整體更偏向于設計對建筑的價值引導與技術(shù)保證、建筑作品的社會美譽度以及使用單位的口碑評價等，而施工企業(yè)則更偏向于施工技術(shù)的研究及單位時間產(chǎn)值利潤的最大化。

　　聯(lián)合體之間的企業(yè)文化差異，帶來的是項目文化的差異，而項目文化的差異將導致對同一件事情的認知有所不同。雙方文化認同度、目標方向不一致，“兩張皮”現(xiàn)象將導致甚至出現(xiàn)聯(lián)合體雙方“分裂”的結(jié)局。

　　企業(yè)管理制度差異

　　從本質(zhì)上看，設計企業(yè)負責設計工作，屬于智力密集型企業(yè)；施工企業(yè)負責施工工作，屬于勞動力密集型企業(yè)。兩者的企業(yè)管理制度存在較大的差異。

　　與企業(yè)性質(zhì)差異相伴而生的是管理制度的差異，設計企業(yè)的管理制度更傾向于充分發(fā)揮設計師的創(chuàng)造與研發(fā)價值，故設計企業(yè)在設計項目上極少按照項目管理思路來進行管理。而施工企業(yè)由于需要對施工現(xiàn)場的進度、工程質(zhì)量、安全文明等負責，因此，其工作的計劃性、執(zhí)行性和程序性是重中之重。

　　在工作中，施工管理人員需要嚴格按照管理制度穿戴好安全裝備在指定的區(qū)域按規(guī)范流程指導施工，而設計人員則更習慣于在辦公室、會議室進行設計方案的討論或者匯報。

　　用項目管理思路統(tǒng)一設計、施工兩個分離的團隊，因其企業(yè)本身的管理制度差異，容易導致設計人員和施工人員在同一項目上“不兼容”。如果強行將聯(lián)合體設計團隊、施工團隊進行“捆綁”，由于執(zhí)行的企業(yè)制度無法統(tǒng)一，“兩張皮”現(xiàn)象仍將無法避免。

　　企業(yè)薪酬分配體系差異

　　傳統(tǒng)模式下，因設計周期相對較短，設計企業(yè)的薪酬分配考核重點為在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作量的多少，即計件制度，收入組成通常為基本工資和計件收入。而施工企業(yè)的分配機制則更多是基于項目目標考核的激勵制度，即由基本工資和項目目標考核獎等組成。

　　對于一個項目而言，因設計周期與施工周期的差異較大，設計人員往往在完成該項目的設計工作后馬上投入到下一項目的工作中，在施工階段投入的精力極其有限。但實際上，施工階段所反饋出的設計問題則往往是制約項目順利推進以及影響造價控制的關(guān)鍵因素。因此，薪酬分配體系的差異所導致的各階段設計資源投入極不均衡。設計團隊與施工團隊所在企業(yè)在同一項目上用不同的目標進行考核分配，“兩張皮”的現(xiàn)象必然出現(xiàn)。

　　此外，導致工程總承包聯(lián)合模式“兩張皮”的原因不僅僅只包括以上3種，還包括如建設單位和監(jiān)理（全咨）單位對聯(lián)合體單位的管理方式、建設主管部門對工程總承包的監(jiān)管方式等，但上述原因是現(xiàn)有體系中對工程總承包影響最大、亟待解決的問題。

　　其他領(lǐng)域聯(lián)合體的形式

　　PPP模式下的SPV公司

　　PPP模式，即政府和社會資本合作，是公共基礎(chǔ)設施中的一種項目運作模式。社會資本的參與，一方面可以幫助政府提高項目工程品質(zhì)和運營效率，另一方面也將與政府一起共同承擔建設的風險[1]。PPP模式的常用結(jié)構(gòu)是SPV公司，即由一個或多個母公司因某個特殊目的成立的具有獨立法人的子公司。這樣的公司可以向銀行借款、向社會融資，也可以被當作股權(quán)資產(chǎn)進行交易，只需承擔有限的責任。在基礎(chǔ)設施項目建設中，政府和社會資本都是SPV公司的股東，通過SPV公司向承包商簽訂合同進行工程建設，并利用SPV公司僅承擔有限責任的機制減少雙方的風險[2]。

　　地產(chǎn)項目的項目公司制

　　地產(chǎn)項目的項目公司制，是指兩個或多個地產(chǎn)公司通過聯(lián)合組建項目公司的方式進行項目開發(fā)，并在完成項目后自動解散，以較小的成本實現(xiàn)項目目標?，F(xiàn)有的合作模式主要有兩種：一種是當?shù)毓窘柚陨砟玫貎?yōu)勢與更具項目開發(fā)實力的公司合作進行項目開發(fā)，實現(xiàn)“強強聯(lián)合”；另一種是兩家或多家公司以牽頭人和成員的身份聯(lián)合組建項目公司，實現(xiàn)“優(yōu)勢互補”。這種優(yōu)勢互補的聯(lián)合，可以有效提升項目的開發(fā)實力，并且有利于消除因多個公司之間的管理導致的項目開發(fā)過程的障礙[3]。

　　聯(lián)合項目部（JPD）是解決“兩張皮”的重要思路

　　聯(lián)合項目部（JPD）概念的提出

　　基于PPP模式下的SPV公司以及地產(chǎn)項目的項目公司制的概念，為破解工程總承包模式“兩張皮”現(xiàn)象，筆者就工程總承包項目的聯(lián)合體模式特提出“聯(lián)合項目部”的概念，即借鑒SPV以及項目公司的組建模式，針對某個項目建立聯(lián)合項目部。與原有的聯(lián)合體模式相比，聯(lián)合項目部在設計企業(yè)與施工企業(yè)通過內(nèi)部協(xié)議組建聯(lián)合體的基礎(chǔ)上，采用統(tǒng)一組織架構(gòu)及管理制度實現(xiàn)統(tǒng)一的運營目標，統(tǒng)一進行薪酬分配，解決聯(lián)合體模式下目標不一致、融合困難而產(chǎn)生的“兩張皮”問題。

　　統(tǒng)一的組織架構(gòu)

　　在組織架構(gòu)上，聯(lián)合項目部中雙方企業(yè)人員將從各自企業(yè)組織架構(gòu)中脫離，按照不同職能重新組建統(tǒng)一的組織架構(gòu)，從上至下劃分為領(lǐng)導層、項目部管理層以及業(yè)務部門執(zhí)行層。其中，領(lǐng)導層由雙方企業(yè)共同形成，代表兩家企業(yè)的意志，對聯(lián)合項目部的運行進行最終決策，與業(yè)主、分包進行高層協(xié)調(diào)；管理委員會具有聯(lián)合項目部的經(jīng)營決策權(quán)，在領(lǐng)導層的意志下統(tǒng)籌各業(yè)務部門運行；業(yè)務部門執(zhí)行層根據(jù)不同業(yè)務板塊劃分開展相應的工作，比如設計部、商務部、工程部、安全部、質(zhì)量部、綜合部等。這樣的人員組織架構(gòu)，使得聯(lián)合體的優(yōu)勢資源得到有效整合，業(yè)務部門的職責界面將更加清晰，部門之間將根據(jù)需求進行相互配合，不再需要經(jīng)過所屬企業(yè)的審批，大大減少流程冗余度，從而提升解決問題的效率。

　　圖片

　　聯(lián)合項目部（JPD）的組織架構(gòu)示意圖

　　統(tǒng)一的項目目標

　　聯(lián)合項目部中的各級部門將在項目戰(zhàn)略目標的指引下，真正地融為一體開展工作，化解前方的阻礙。比如，當工程部發(fā)現(xiàn)原有設計方案存在施工難度大甚至有施工危險時，可以直接尋求設計部、安全部的配合，探討問題的最優(yōu)解；在共同的項目進度目標和安全目標的約束下，設計部和安全部勢必會積極地與工程部配合，如根據(jù)現(xiàn)場實際條件提出多種方案，在三個部門的討論下得到最終解。

　　統(tǒng)一的管理制度

　　在統(tǒng)一的組織架構(gòu)及項目目標的基礎(chǔ)上，聯(lián)合項目部以業(yè)務部門為單位，按照“優(yōu)勢資源派出”的原則，建立該部門新的管理制度，即以在此業(yè)務領(lǐng)域更具優(yōu)勢的企業(yè)原管理制度為主，并適當汲取另一企業(yè)的合理內(nèi)容，進行創(chuàng)新融合，最終將各部門的管理制度合并為聯(lián)合項目部獨立的整體管理制度。在統(tǒng)一的管理制度下，一方面有利于避免不同企業(yè)派駐人員出現(xiàn)各自為政的情況；另一方面由于新的制度是由原不同企業(yè)的制度融合改造而來，其在新體系下的可操作性也能得到一定的保障。

　　統(tǒng)一的薪酬體系

　　薪酬體系的統(tǒng)一旨在調(diào)動項目所有管理人員的積極性，避免因不同企業(yè)薪酬制度的差異導致員工工作動力的差異。聯(lián)合項目部作為整合后的項目級組織，其在薪酬方面擁有較大的自由度，需要建立統(tǒng)一的薪酬體系，從而更公平地將不同企業(yè)派駐人員的自身利益與項目目標進行綁定，形成利益共同體，提高工作積極性。

　　通過統(tǒng)一項目級的組織架構(gòu)、項目目標、管理制度及薪酬體系，聯(lián)合項目部將有利于解決聯(lián)合體雙方因企業(yè)文化、企業(yè)管理制度及企業(yè)薪酬體系差異導致的“兩張皮”問題，確保雙方公司能在聯(lián)合體運行過程中最大程度地發(fā)揮各自的優(yōu)勢。

　　未來展望

　　以具有“雙資質(zhì)”的工程公司或者聯(lián)合體承接項目，將成為未來工程總承包承接項目的主導方向，而實現(xiàn)設計技術(shù)與施工技術(shù)的深度融合是工程總承包發(fā)展的“靈魂”。為破解聯(lián)合體模式的“兩張皮”現(xiàn)象，最有效的辦法就是將構(gòu)架、人員、管理、技術(shù)、薪酬等標準統(tǒng)一到以項目為單位的項目級的統(tǒng)一考核方式。通過聯(lián)合項目部方式有利于實現(xiàn)設計技術(shù)與施工技術(shù)的深度融合，充分發(fā)揮設計技術(shù)和施工管理技術(shù)的優(yōu)勢，確保設計效果的落地，在規(guī)定的工期、投資限額下，高質(zhì)量地完成建造任務。