01

　　設計院為什么需要組織轉(zhuǎn)型？

　　設計院傳統(tǒng)的院所兩級組織模式，長期存在著“集權(quán)”抑或“分權(quán)”之間兩難抉擇的固有矛盾。從歷史發(fā)展來看，我國設計院大都沿襲了事業(yè)單位時期的“專業(yè)模式”，即生產(chǎn)資源集中在專業(yè)所，而管理資源集中在院級職能部門；隨著轉(zhuǎn)企改制、業(yè)務多元化發(fā)展，許多設計院由“專業(yè)模式”向“綜合模式”轉(zhuǎn)變，即生產(chǎn)和管理資源全部分散配置到各綜合所或事業(yè)部；而現(xiàn)如今很多設計院重新回到專業(yè)模式，還有一些仍處在兩難抉擇之中。不難看出，專業(yè)模式與綜合模式的差別，就是管理資源集中抑或分散配置的差異，本質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)的博弈，兩種模式各有利弊，長期來看都不是最佳選擇。專業(yè)模式下，專業(yè)生產(chǎn)能力強，但各職能部門的業(yè)務管理能力弱，對內(nèi)部門間的協(xié)調(diào)難度大，對外客戶反應速度慢；綜合模式下，各事業(yè)部的業(yè)務管理能力強，對客戶的反應速度較快，但是由于專業(yè)團隊分散，專業(yè)生產(chǎn)能力被削弱；且“院小所大”，總部只發(fā)揮管控職能、提供資質(zhì)價值，而缺乏對于各事業(yè)部的業(yè)務統(tǒng)籌，內(nèi)部容易造成資源重復配置、外部容易形成各所之間“零和博弈”的局面。在“綜合能力=專業(yè)生產(chǎn)能力x業(yè)務管理能力”的能力配置框架下，傳統(tǒng)院所兩級模式始終是在兩種能力之間做取舍，設計院的長足發(fā)展需要應用新的組織形式，以期形成突破。

　　在充滿多變性、不確定性、復雜性和模糊性的新環(huán)境下，設計院傳統(tǒng)組織模式的桎梏與持續(xù)增長的要求之間形成了新的矛盾。首先，資質(zhì)、區(qū)域等傳統(tǒng)壁壘逐漸被打破，新的競爭優(yōu)勢集中在產(chǎn)品、技術(shù)、數(shù)字化等方面，這就需要設計院有更明確的戰(zhàn)略導向、強大的聚合能力、共享和創(chuàng)新機制。其次，設計院要在新業(yè)務領(lǐng)域、新價值環(huán)節(jié)、新區(qū)域探索孵化和轉(zhuǎn)型路徑，這就需要有更加開放的價值引領(lǐng)、靈活的組織形態(tài)、完善的激勵和風控機制。最后，競爭加劇使行業(yè)進入買方市場，客戶在服務質(zhì)量、響應速度、定制化程度等方面都提出了更高的要求，這就需要設計院有更強的客戶中心意識、更敏捷的組織前臺。

　　02

　　設計院組織轉(zhuǎn)型需遵循什么原則？

　　基于以上固有矛盾和新矛盾，設計院以“組織轉(zhuǎn)型”支撐持續(xù)增長，需要遵循四大原則。第一，戰(zhàn)略匹配，即組織隨著戰(zhàn)略的發(fā)展調(diào)整而不斷發(fā)展調(diào)整，需要建立適應性組織。第二，客戶導向，即面對外部客戶時，需要建立敏捷性前臺；面對內(nèi)部客戶時，需要內(nèi)部市場化機制。第三，聚合賦能，即在放權(quán)的基礎(chǔ)上打破各單元之間的壁壘，建立高協(xié)同性組織，在高度不確定的環(huán)境下增強組織韌性。第四，自驅(qū)共贏，即傳統(tǒng)業(yè)務尋找新的增長點、新業(yè)務尋求孵化階段的支持，兩者都需要通過適度放權(quán)建立更具靈活性的組織單元。

　　03

　　“平臺型組織”是什么？

　　組織形態(tài)隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化而變化。工業(yè)時代催生了直線職能型組織結(jié)構(gòu)；信息時代催生了事業(yè)部式和矩陣式組織結(jié)構(gòu)；而到了數(shù)字時代，一方面，產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)狀發(fā)展、動態(tài)變化，總部管控觸角的延伸達不到業(yè)務延伸要求，科層制架構(gòu)無法發(fā)揮個體和團隊的主動性，“平臺型組織”的構(gòu)想應運而生，而另一方面，數(shù)字化技術(shù)又為“平臺型組織”的實現(xiàn)提供了技術(shù)支撐。

　　從定義上看，所謂“平臺型組織”，就是企業(yè)將自己變成提供資源支持的平臺，并通過開放的共享機制，賦予員工相當?shù)呢攧諜?quán)、人事權(quán)和決策權(quán)，使其能夠通過靈活的項目形式組織各類資源，形成滿足客戶個性化需求的解決方案。在這一過程中，員工為自己打工成為企業(yè)的事業(yè)合伙人，而事業(yè)合伙人和企業(yè)都能夠從項目的成功中分享可觀的收益。

　　從這一定義中，不難看出組織中的三類角色轉(zhuǎn)變，即職能型總部轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;價值創(chuàng)造型總部”，業(yè)務與職能等二級部門轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;價值中心”，員工轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;事業(yè)合伙人”。平臺型組織顛覆了以往金字塔式的組織架構(gòu)，重構(gòu)了以項目為單元、以平臺為支撐的倒金字塔結(jié)構(gòu)。其特征在于大量自主小前臺、大規(guī)模支撐平臺、多原生態(tài)系統(tǒng)和自下而上的創(chuàng)業(yè)精神。

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　　04

　　設計院如何應用“平臺型組織”？

　　并非所有設計院都適合組織平臺化的轉(zhuǎn)型之路。平臺型組織適用于人員及經(jīng)濟達到一定規(guī)模、業(yè)務單元多元化程度高、信息化建設達到一定水平的設計院。

　　而對于符合條件的“大型設計院”，在組織轉(zhuǎn)型的實踐中也應當辯證地看待平臺型組織的理論。一方面，上述理論有值得借鑒的部分，包括總部以價值創(chuàng)造為目的提供資源支撐和共享機制、更加靈活的項目組織形式、以客戶需求為導向形成解決方案等。另一方面，也有不少內(nèi)容需要根據(jù)實際情況進行調(diào)整，包括內(nèi)部市場化機制的改革要根據(jù)實際情況逐步調(diào)整、放權(quán)的程度要根據(jù)實際情況適度調(diào)整、價值中心的界定現(xiàn)階段只適合劃歸生產(chǎn)及經(jīng)營部門、事業(yè)合伙人的界定現(xiàn)階段只適合劃歸價值中心負責人等。

　　設計院“價值創(chuàng)造型總部”的建立應當以戰(zhàn)略匹配、聚合賦能為原則，必須體現(xiàn)共享、復用、創(chuàng)新。設計院“價值創(chuàng)造型總部”的價值體現(xiàn)在三大維度，即價值理念+戰(zhàn)略內(nèi)核、資源洼地、管理機制。首先，總部應當形成長期穩(wěn)定且普遍認同的愿景、使命、價值觀，并在此基礎(chǔ)上梳理出聚焦重點且切實可行的核心競爭力、核心業(yè)務、核心市場。其次，總部應當廣泛整合需求端資源（客戶和項目信息、品牌知名度和美譽度等）、供給端資源（資質(zhì)、資金、人才、研發(fā)、合作方、供應商等）、知識資源（技術(shù)、數(shù)據(jù)、模型、軟件等）。最后，總部應當提供創(chuàng)新研發(fā)、內(nèi)部市場化、中臺賦能以及其他激勵及風控機制。其中，內(nèi)部市場化機制包括產(chǎn)值核算、收益分配、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等規(guī)則；中臺賦能機制包括搭建一個起到戰(zhàn)略引領(lǐng)、文化協(xié)同、資源儲備功能的中臺，以及一個將戰(zhàn)略及文化落地為體制機制、將資源加工封裝為可共享可復用的中間件的中臺。

　　05

　　設計院組織平臺化的

　　中間階段和理想模式是什么？

　　在實際操作過程中，設計院組織平臺化的轉(zhuǎn)型不可能一蹴而就，而一定會經(jīng)歷中間形態(tài)。結(jié)合波士頓咨詢的研究以及設計院特性，筆者認為，設計院在組織平臺化的轉(zhuǎn)型過程中，將會經(jīng)歷如下三大階段。

　　在孵化階段，設計院的傳統(tǒng)業(yè)務相關(guān)部門維持原樣，而新興業(yè)務則按照“平臺化”的模式組織，平臺在這一階段只負責新業(yè)務的孵化、創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型。在混合階段，傳統(tǒng)業(yè)務與新業(yè)務共享后臺，并且前端均以敏捷型“價值中心”直接面向客戶，但保留傳統(tǒng)業(yè)務的職能部門部分，與新業(yè)務的賦能中臺平行存在。而在理想狀態(tài)下，企業(yè)上下所有業(yè)務均按照平臺型組織模式運行。

　　在理想模式下，設計院前端以項目組的形式直接對接客戶。項目組所需的人力、財務、技術(shù)等資源由中臺的專業(yè)機構(gòu)、區(qū)域機構(gòu)、項目管理機構(gòu)、研發(fā)機構(gòu)等進行供給。人力和財務等傳統(tǒng)典型職能部門介于中臺與后臺之間，一部分履行資源儲備職能，另一部分履行資源封裝和對接職能。

　　當然，這一組織模式是極度理想狀態(tài)下設計院對平臺型組織概念的運用，而上述三個階段也并不是所有設計院都會依次序逐個經(jīng)歷。對于處于市場開放度高、競爭激烈的市政房建等行業(yè)的設計院而言，其組織進化到理想階段的可能性較大；而對于處于市場相對壟斷、變化較慢的大土木類行業(yè)的設計院而言，其組織形態(tài)的轉(zhuǎn)變很可能止步于孵化階段。

　　總之，“平臺型組織”的理論為新形勢下的設計院提供了組織轉(zhuǎn)型的新思路，對于特定類型的設計院有較大的借鑒意義，但也需要根據(jù)具體情況進行相應的調(diào)整，分階段、分類別地實現(xiàn)適應性組織的轉(zhuǎn)型。(本文作者倪雪婷，來自上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司)