當(dāng)前，行業(yè)正處于大變革、大調(diào)整時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的影響和挑戰(zhàn)、市場(chǎng)形勢(shì)的變化（行業(yè)從快速擴(kuò)張狀態(tài)轉(zhuǎn)向增速放緩、整合調(diào)整狀態(tài)）和業(yè)務(wù)形態(tài)的變化（業(yè)務(wù)模式從過(guò)去的純?cè)O(shè)計(jì)模式轉(zhuǎn)向設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化的總承包模式）促使各類(lèi)設(shè)計(jì)企業(yè)以變應(yīng)變，積極探索自身組織轉(zhuǎn)型之路，從而應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化。事業(yè)部組織模式便是設(shè)計(jì)企業(yè)探索轉(zhuǎn)型的諸多方向之一。
1事業(yè)部模式與專(zhuān)業(yè)所模式的對(duì)比分析
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事業(yè)部模式
事業(yè)部模式（也被稱(chēng)為業(yè)務(wù)分院模式）是企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)。其基本組織方式是在總部領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部以利潤(rùn)責(zé)任為中心，實(shí)行嚴(yán)格的獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理上擁有自主性和獨(dú)立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，即總部集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。
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專(zhuān)業(yè)所模式
專(zhuān)業(yè)所模式是目前勘察設(shè)計(jì)行業(yè)內(nèi)企業(yè)普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)，以下從組織架構(gòu)、概念內(nèi)涵、優(yōu)缺點(diǎn)、適用性、與企業(yè)戰(zhàn)略匹配性幾個(gè)側(cè)面對(duì)事業(yè)部和專(zhuān)業(yè)所兩類(lèi)模式進(jìn)行對(duì)比分析，以幫助企業(yè)更好地了解這兩類(lèi)組織架構(gòu)模式，從而根據(jù)自身需求選擇適合本企業(yè)的模式。
在專(zhuān)業(yè)所模式下，企業(yè)按專(zhuān)業(yè)設(shè)置專(zhuān)業(yè)所，對(duì)各專(zhuān)業(yè)所進(jìn)行集中管理，形成專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理的資源中心。其基本組織方式是在總部領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)專(zhuān)業(yè)所，各專(zhuān)業(yè)所作為資源中心，以專(zhuān)業(yè)提升和服務(wù)支持為中心。各專(zhuān)業(yè)所承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，但無(wú)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)，院統(tǒng)一對(duì)各專(zhuān)業(yè)所進(jìn)行決策管理。
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兩種模式優(yōu)劣勢(shì)與適用性對(duì)比
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兩種模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系：
專(zhuān)業(yè)所：
企業(yè)意圖加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)能力，走專(zhuān)業(yè)化發(fā)展道路，若將專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)人員分散到各個(gè)事業(yè)部，則會(huì)導(dǎo)致專(zhuān)業(yè)力量分散，專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)人員之間缺乏交流溝通，事業(yè)部之間也會(huì)形成合作壁壘，不利于專(zhuān)業(yè)的發(fā)展壯大，而采用專(zhuān)業(yè)所模式，能夠把專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)人員集中到同一專(zhuān)業(yè)所內(nèi)，有利于發(fā)展專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)能力，就能有效避免這些問(wèn)題，因此建議采用專(zhuān)業(yè)所模式。
事業(yè)部：
企業(yè)意圖加強(qiáng)項(xiàng)目集成整合能力，業(yè)務(wù)形態(tài)向總承包項(xiàng)目發(fā)展，走集成化發(fā)展道路，若采用專(zhuān)業(yè)所模式，同一集成項(xiàng)目?jī)?nèi)的不同專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)人員隸屬于不同專(zhuān)業(yè)所，項(xiàng)目?jī)?nèi)部資源調(diào)配、人員合作可能會(huì)受到專(zhuān)業(yè)所本位主義思想的影響而產(chǎn)生障礙，不利于項(xiàng)目一體化運(yùn)作，而采用事業(yè)部模式，各類(lèi)專(zhuān)業(yè)統(tǒng)一受事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)，專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)人員也都隸屬于同一事業(yè)部，就能有效避免這些問(wèn)題，因此建議采用事業(yè)部模式。
在企業(yè)管理實(shí)踐中，相比專(zhuān)業(yè)所，也存在綜合所這一組織架構(gòu)模式，但通過(guò)考察，綜合所與事業(yè)部仍存在一定程度上的區(qū)別，以下是兩者區(qū)別的對(duì)比分析：
綜合所：相比專(zhuān)業(yè)所，綜合所僅是將各類(lèi)專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)業(yè)所整合形成一個(gè)整體，自身依舊以專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)活動(dòng)為主，職能工作仍由總部承擔(dān)；
事業(yè)部：相比專(zhuān)業(yè)所，事業(yè)部在集成各類(lèi)專(zhuān)業(yè)的基礎(chǔ)上，還整合了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人事管理、項(xiàng)目管理等職能工作，相比專(zhuān)業(yè)所功能更為齊全，能夠獨(dú)立承擔(dān)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目承攬、專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)、內(nèi)部管理等一系列工作，相比作為成本中心的專(zhuān)業(yè)所和綜合所，作為利潤(rùn)中心的事業(yè)部具有更高的獨(dú)立性。
2不同事業(yè)部類(lèi)型分析
根據(jù)目前的企業(yè)管理實(shí)踐，事業(yè)部模式有產(chǎn)品型事業(yè)部、綜合型事業(yè)部和混合型事業(yè)部。即使企業(yè)決定向事業(yè)部模式調(diào)整，也可根據(jù)自身現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，選擇適合自身的事業(yè)部模式。
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產(chǎn)品型事業(yè)部
在產(chǎn)品型事業(yè)部組織架構(gòu)中，各類(lèi)生產(chǎn)單元根據(jù)其所擅長(zhǎng)的產(chǎn)品領(lǐng)域，歸入若干以某一類(lèi)型產(chǎn)品為主要生產(chǎn)對(duì)象的事業(yè)部。
以下是以建筑設(shè)計(jì)院為例的產(chǎn)品型事業(yè)部：
產(chǎn)品型事業(yè)部的適用條件：
設(shè)計(jì)院具備若干具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品
每項(xiàng)產(chǎn)品都具備相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)量，能夠保證各個(gè)事業(yè)部的生存與發(fā)展
在每項(xiàng)產(chǎn)品下能夠聚合若干生產(chǎn)單元，彼此能夠密切配合
每個(gè)事業(yè)部都能夠配備數(shù)量充足、比例合適的生產(chǎn)人員，保證每項(xiàng)產(chǎn)品的生產(chǎn)研發(fā)
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綜合型事業(yè)部
在綜合型事業(yè)部組織架構(gòu)中，各類(lèi)生產(chǎn)單元根據(jù)統(tǒng)一分配比例，并入若干綜合性事業(yè)部。事業(yè)部?jī)?nèi)專(zhuān)業(yè)齊全，設(shè)計(jì)能力全面，能夠承接各類(lèi)型產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)計(jì)工作：
綜合型事業(yè)部的適用條件：
市場(chǎng)容量處于擴(kuò)大趨勢(shì)，企業(yè)力圖快速搶占市場(chǎng)份額
企業(yè)試圖通過(guò)內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)內(nèi)部活力，提升員工生產(chǎn)效率
企業(yè)具備數(shù)量充足的生產(chǎn)單元和生產(chǎn)人員，能夠保證每個(gè)事業(yè)部都具備齊全的專(zhuān)業(yè)、完整的設(shè)計(jì)能力，同時(shí)各個(gè)事業(yè)部整體規(guī)模相當(dāng)
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混合型事業(yè)部
在混合型事業(yè)部組織架構(gòu)中，將產(chǎn)品成熟度高、專(zhuān)業(yè)化明顯的生產(chǎn)單元及人員組合為產(chǎn)品型事業(yè)部，其余生產(chǎn)單元、人員并入若干專(zhuān)業(yè)齊全、設(shè)計(jì)能力全面的綜合型事業(yè)部，未來(lái)可根據(jù)發(fā)展情況，從綜合型事業(yè)部中逐步分化出其他產(chǎn)品型事業(yè)部：
混合型事業(yè)部的適用條件：
企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力存在差異，僅有少數(shù)1-2個(gè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和較大的業(yè)務(wù)量，其余產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力還有待培育
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三類(lèi)事業(yè)部組織架構(gòu)優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比分析
3事業(yè)部轉(zhuǎn)型過(guò)程中面臨的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施
設(shè)計(jì)企業(yè)向事業(yè)部組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，在方案設(shè)計(jì)、具體操作、配套措施等方面都會(huì)面臨各種問(wèn)題需要解決，以下列舉三類(lèi)在企業(yè)改革實(shí)踐中常見(jiàn)的轉(zhuǎn)型問(wèn)題，并提供相應(yīng)解決辦法，以供參考：
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事業(yè)部專(zhuān)業(yè)配置問(wèn)題
體現(xiàn)：
在由專(zhuān)業(yè)所向事業(yè)部轉(zhuǎn)變過(guò)程中，部分企業(yè)可能出現(xiàn)現(xiàn)有專(zhuān)業(yè)人員不足以分配到每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)，如果平均分?jǐn)側(cè)肆Y源，可能造成事業(yè)部?jī)?nèi)專(zhuān)業(yè)力量薄弱，難以發(fā)揮專(zhuān)業(yè)力量。
如果拆散現(xiàn)有專(zhuān)業(yè)所人員結(jié)構(gòu)，對(duì)專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行重新組合，可能會(huì)影響專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍穩(wěn)定性和人員配合默契性，事業(yè)部需要一定的磨合期才能形成較好的專(zhuān)業(yè)能力。
建議：
若各專(zhuān)業(yè)所人員不足以均分到未來(lái)的各事業(yè)部?jī)?nèi)，企業(yè)可考慮根據(jù)發(fā)展需要對(duì)不同事業(yè)部設(shè)置不同定位，有針對(duì)性地配置與其定位相關(guān)的專(zhuān)業(yè)，而非一味求全而在各個(gè)事業(yè)部都配齊所有專(zhuān)業(yè)。
對(duì)于拆散專(zhuān)業(yè)所可能產(chǎn)生的問(wèn)題，建議在轉(zhuǎn)變過(guò)程中盡可能保持原有專(zhuān)業(yè)所組織架構(gòu)不變，將若干專(zhuān)業(yè)所整體組合形成新事業(yè)部，可規(guī)避因?qū)I(yè)所拆分而導(dǎo)致的一系列問(wèn)題，同時(shí)改革方案在操作上也較為便捷。
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各專(zhuān)業(yè)獎(jiǎng)金分配問(wèn)題
體現(xiàn)：
從專(zhuān)業(yè)所轉(zhuǎn)為事業(yè)部，各專(zhuān)業(yè)獎(jiǎng)金分配比例難以確定，可能造成項(xiàng)目獎(jiǎng)金在各個(gè)專(zhuān)業(yè)內(nèi)難以發(fā)放，影響員工利益。
建議：
可設(shè)置一定時(shí)段作為改革過(guò)渡期，過(guò)渡期內(nèi)可參考同行業(yè)內(nèi)相似企業(yè)分配比例，也可基于現(xiàn)有分配比例進(jìn)行調(diào)整，最終根據(jù)過(guò)渡期內(nèi)積累的數(shù)據(jù)和分配情況，設(shè)計(jì)最終的專(zhuān)業(yè)分配比例。
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各事業(yè)部項(xiàng)目分配問(wèn)題
體現(xiàn)：
目前專(zhuān)業(yè)所項(xiàng)目分配模式多為單個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)不同專(zhuān)業(yè)模塊拆分給不同專(zhuān)業(yè)所，未來(lái)事業(yè)部專(zhuān)業(yè)齊備，可能會(huì)謀求整體承擔(dān)項(xiàng)目，利潤(rùn)不同的項(xiàng)目會(huì)在各事業(yè)部之間造成競(jìng)爭(zhēng)，不利于企業(yè)整體穩(wěn)定和發(fā)展。
建議：
企業(yè)可根據(jù)事業(yè)部綜合實(shí)力設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)與分配方案，若各事業(yè)部綜合實(shí)力較弱，可沿用專(zhuān)業(yè)所項(xiàng)目分配方式，由院層面承擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)工作，承攬到項(xiàng)目后根據(jù)各事業(yè)部情況綜合考量，統(tǒng)一分配項(xiàng)目；若各事業(yè)部綜合實(shí)力較強(qiáng)，可由各事業(yè)部自行經(jīng)營(yíng)、承攬項(xiàng)目，院層面不再統(tǒng)一分配，對(duì)于在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能出現(xiàn)的各事業(yè)部互相競(jìng)爭(zhēng)，造成企業(yè)內(nèi)耗的情況，可安排各事業(yè)部在院層面及時(shí)通報(bào)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)信息，院層面對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的情況出現(xiàn)。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不確定的外部環(huán)境成為影響組織績(jī)效的關(guān)鍵因素，要駕馭不確定性，就需要設(shè)計(jì)企業(yè)的組織有較大的改變。
設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向事業(yè)部轉(zhuǎn)型，目的不是在各事業(yè)部之間尋求平衡，而是要真正把事業(yè)部建設(shè)成為推動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新，為業(yè)績(jī)和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)主體，使得組織具備以開(kāi)放的姿態(tài)、持續(xù)的創(chuàng)造力擁抱變化的能力。
向事業(yè)部轉(zhuǎn)型的核心在于以戰(zhàn)略為指引，實(shí)現(xiàn)組織功能由管控型向賦能型轉(zhuǎn)變；通過(guò)授權(quán)激發(fā)組織成員活力，通過(guò)賦能幫助組織成員成長(zhǎng)，通過(guò)分工協(xié)作機(jī)制設(shè)計(jì)提升整體組織價(jià)值創(chuàng)造的效率和績(jī)效。由于舊有思維觀(guān)念和習(xí)慣的存在，設(shè)計(jì)企業(yè)組織轉(zhuǎn)型過(guò)程必然充滿(mǎn)困難和挑戰(zhàn)，設(shè)計(jì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者除自身要具備大的格局、堅(jiān)定的信念和持續(xù)推動(dòng)組織變革的決心與耐心外，利用外腦的幫助也是設(shè)計(jì)企業(yè)組織轉(zhuǎn)型成功的重要條件。
