當前，行業(yè)正處于大變革、大調整時代，互聯(lián)網的影響和挑戰(zhàn)、市場形勢的變化（行業(yè)從快速擴張狀態(tài)轉向增速放緩、整合調整狀態(tài)）和業(yè)務形態(tài)的變化（業(yè)務模式從過去的純設計模式轉向設計、采購、施工一體化的總承包模式）促使各類設計企業(yè)以變應變，積極探索自身組織轉型之路，從而應對外部環(huán)境的變化。事業(yè)部組織模式便是設計企業(yè)探索轉型的諸多方向之一。
1事業(yè)部模式與專業(yè)所模式的對比分析
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事業(yè)部模式
事業(yè)部模式（也被稱為業(yè)務分院模式）是企業(yè)內對具有獨立的產品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構。其基本組織方式是在總部領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部以利潤責任為中心，實行嚴格的獨立核算、自負盈虧，并在內部經營管理上擁有自主性和獨立性。這種組織結構形式最突出的特點是“集中決策，分散經營”，即總部集中決策，事業(yè)部獨立經營。
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專業(yè)所模式
專業(yè)所模式是目前勘察設計行業(yè)內企業(yè)普遍采用的一種組織結構，以下從組織架構、概念內涵、優(yōu)缺點、適用性、與企業(yè)戰(zhàn)略匹配性幾個側面對事業(yè)部和專業(yè)所兩類模式進行對比分析，以幫助企業(yè)更好地了解這兩類組織架構模式，從而根據自身需求選擇適合本企業(yè)的模式。
在專業(yè)所模式下，企業(yè)按專業(yè)設置專業(yè)所，對各專業(yè)所進行集中管理，形成專業(yè)技術和管理的資源中心。其基本組織方式是在總部領導下設立多個專業(yè)所，各專業(yè)所作為資源中心，以專業(yè)提升和服務支持為中心。各專業(yè)所承擔一定的經濟責任指標，但無獨立經營權，院統(tǒng)一對各專業(yè)所進行決策管理。
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兩種模式優(yōu)劣勢與適用性對比
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兩種模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系：
專業(yè)所：
企業(yè)意圖加強專業(yè)設計能力，走專業(yè)化發(fā)展道路，若將專業(yè)設計人員分散到各個事業(yè)部，則會導致專業(yè)力量分散，專業(yè)設計人員之間缺乏交流溝通，事業(yè)部之間也會形成合作壁壘，不利于專業(yè)的發(fā)展壯大，而采用專業(yè)所模式，能夠把專業(yè)設計人員集中到同一專業(yè)所內，有利于發(fā)展專業(yè)設計能力，就能有效避免這些問題，因此建議采用專業(yè)所模式。
事業(yè)部：
企業(yè)意圖加強項目集成整合能力，業(yè)務形態(tài)向總承包項目發(fā)展，走集成化發(fā)展道路，若采用專業(yè)所模式，同一集成項目內的不同專業(yè)設計人員隸屬于不同專業(yè)所，項目內部資源調配、人員合作可能會受到專業(yè)所本位主義思想的影響而產生障礙，不利于項目一體化運作，而采用事業(yè)部模式，各類專業(yè)統(tǒng)一受事業(yè)部領導，專業(yè)設計人員也都隸屬于同一事業(yè)部，就能有效避免這些問題，因此建議采用事業(yè)部模式。
在企業(yè)管理實踐中，相比專業(yè)所，也存在綜合所這一組織架構模式，但通過考察，綜合所與事業(yè)部仍存在一定程度上的區(qū)別，以下是兩者區(qū)別的對比分析：
綜合所：相比專業(yè)所，綜合所僅是將各類專業(yè)的專業(yè)所整合形成一個整體，自身依舊以專業(yè)設計生產活動為主，職能工作仍由總部承擔；
事業(yè)部：相比專業(yè)所，事業(yè)部在集成各類專業(yè)的基礎上，還整合了市場營銷、人事管理、項目管理等職能工作，相比專業(yè)所功能更為齊全，能夠獨立承擔市場開發(fā)、項目承攬、專業(yè)設計、內部管理等一系列工作，相比作為成本中心的專業(yè)所和綜合所，作為利潤中心的事業(yè)部具有更高的獨立性。
2不同事業(yè)部類型分析
根據目前的企業(yè)管理實踐，事業(yè)部模式有產品型事業(yè)部、綜合型事業(yè)部和混合型事業(yè)部。即使企業(yè)決定向事業(yè)部模式調整，也可根據自身現(xiàn)狀和未來發(fā)展戰(zhàn)略，選擇適合自身的事業(yè)部模式。
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產品型事業(yè)部
在產品型事業(yè)部組織架構中，各類生產單元根據其所擅長的產品領域，歸入若干以某一類型產品為主要生產對象的事業(yè)部。
以下是以建筑設計院為例的產品型事業(yè)部：
產品型事業(yè)部的適用條件：
設計院具備若干具有較強競爭力的產品
每項產品都具備相當?shù)臉I(yè)務量，能夠保證各個事業(yè)部的生存與發(fā)展
在每項產品下能夠聚合若干生產單元，彼此能夠密切配合
每個事業(yè)部都能夠配備數(shù)量充足、比例合適的生產人員，保證每項產品的生產研發(fā)
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綜合型事業(yè)部
在綜合型事業(yè)部組織架構中，各類生產單元根據統(tǒng)一分配比例，并入若干綜合性事業(yè)部。事業(yè)部內專業(yè)齊全，設計能力全面，能夠承接各類型產品的生產設計工作：
綜合型事業(yè)部的適用條件：
市場容量處于擴大趨勢，企業(yè)力圖快速搶占市場份額
企業(yè)試圖通過內部良性競爭激發(fā)內部活力，提升員工生產效率
企業(yè)具備數(shù)量充足的生產單元和生產人員，能夠保證每個事業(yè)部都具備齊全的專業(yè)、完整的設計能力，同時各個事業(yè)部整體規(guī)模相當
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混合型事業(yè)部
在混合型事業(yè)部組織架構中，將產品成熟度高、專業(yè)化明顯的生產單元及人員組合為產品型事業(yè)部，其余生產單元、人員并入若干專業(yè)齊全、設計能力全面的綜合型事業(yè)部，未來可根據發(fā)展情況，從綜合型事業(yè)部中逐步分化出其他產品型事業(yè)部：
混合型事業(yè)部的適用條件：
企業(yè)內部產品設計能力存在差異，僅有少數(shù)1-2個產品具有較高的市場競爭力和較大的業(yè)務量，其余產品設計能力還有待培育
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三類事業(yè)部組織架構優(yōu)劣勢對比分析
3事業(yè)部轉型過程中面臨的問題及應對措施
設計企業(yè)向事業(yè)部組織架構轉型過程中，在方案設計、具體操作、配套措施等方面都會面臨各種問題需要解決，以下列舉三類在企業(yè)改革實踐中常見的轉型問題，并提供相應解決辦法，以供參考：
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事業(yè)部專業(yè)配置問題
體現(xiàn)：
在由專業(yè)所向事業(yè)部轉變過程中，部分企業(yè)可能出現(xiàn)現(xiàn)有專業(yè)人員不足以分配到每個事業(yè)部內，如果平均分攤人力資源，可能造成事業(yè)部內專業(yè)力量薄弱，難以發(fā)揮專業(yè)力量。
如果拆散現(xiàn)有專業(yè)所人員結構，對專業(yè)人員進行重新組合，可能會影響專業(yè)隊伍穩(wěn)定性和人員配合默契性，事業(yè)部需要一定的磨合期才能形成較好的專業(yè)能力。
建議：
若各專業(yè)所人員不足以均分到未來的各事業(yè)部內，企業(yè)可考慮根據發(fā)展需要對不同事業(yè)部設置不同定位，有針對性地配置與其定位相關的專業(yè)，而非一味求全而在各個事業(yè)部都配齊所有專業(yè)。
對于拆散專業(yè)所可能產生的問題，建議在轉變過程中盡可能保持原有專業(yè)所組織架構不變，將若干專業(yè)所整體組合形成新事業(yè)部，可規(guī)避因專業(yè)所拆分而導致的一系列問題，同時改革方案在操作上也較為便捷。
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各專業(yè)獎金分配問題
體現(xiàn)：
從專業(yè)所轉為事業(yè)部，各專業(yè)獎金分配比例難以確定，可能造成項目獎金在各個專業(yè)內難以發(fā)放，影響員工利益。
建議：
可設置一定時段作為改革過渡期，過渡期內可參考同行業(yè)內相似企業(yè)分配比例，也可基于現(xiàn)有分配比例進行調整，最終根據過渡期內積累的數(shù)據和分配情況，設計最終的專業(yè)分配比例。
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各事業(yè)部項目分配問題
體現(xiàn)：
目前專業(yè)所項目分配模式多為單個項目內不同專業(yè)模塊拆分給不同專業(yè)所，未來事業(yè)部專業(yè)齊備，可能會謀求整體承擔項目，利潤不同的項目會在各事業(yè)部之間造成競爭，不利于企業(yè)整體穩(wěn)定和發(fā)展。
建議：
企業(yè)可根據事業(yè)部綜合實力設置項目經營與分配方案，若各事業(yè)部綜合實力較弱，可沿用專業(yè)所項目分配方式，由院層面承擔項目經營工作，承攬到項目后根據各事業(yè)部情況綜合考量，統(tǒng)一分配項目；若各事業(yè)部綜合實力較強，可由各事業(yè)部自行經營、承攬項目，院層面不再統(tǒng)一分配，對于在市場經營過程中可能出現(xiàn)的各事業(yè)部互相競爭，造成企業(yè)內耗的情況，可安排各事業(yè)部在院層面及時通報項目經營信息，院層面對各事業(yè)部進行協(xié)調，避免出現(xiàn)企業(yè)內部競爭的情況出現(xiàn)。
互聯(lián)網時代，不確定的外部環(huán)境成為影響組織績效的關鍵因素，要駕馭不確定性，就需要設計企業(yè)的組織有較大的改變。
設計企業(yè)組織結構向事業(yè)部轉型，目的不是在各事業(yè)部之間尋求平衡，而是要真正把事業(yè)部建設成為推動業(yè)務創(chuàng)新、產品服務創(chuàng)新，為業(yè)績和利潤負責的經營主體，使得組織具備以開放的姿態(tài)、持續(xù)的創(chuàng)造力擁抱變化的能力。
向事業(yè)部轉型的核心在于以戰(zhàn)略為指引，實現(xiàn)組織功能由管控型向賦能型轉變；通過授權激發(fā)組織成員活力，通過賦能幫助組織成員成長，通過分工協(xié)作機制設計提升整體組織價值創(chuàng)造的效率和績效。由于舊有思維觀念和習慣的存在，設計企業(yè)組織轉型過程必然充滿困難和挑戰(zhàn)，設計企業(yè)的領導者是關鍵。領導者除自身要具備大的格局、堅定的信念和持續(xù)推動組織變革的決心與耐心外，利用外腦的幫助也是設計企業(yè)組織轉型成功的重要條件。
