從“高速列車”到“聯(lián)合艦隊(duì)”蘇寧云商“大象起舞”
2015-08-05
中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)北京8月4日訊（記者邢曉宇）2015年上半年實(shí)現(xiàn)商品銷售規(guī)模750.63億元；線上平臺(tái)實(shí)體商品交易總規(guī)模為181.67億元，同比增長104.65%。這是蘇寧云商今年的半年成績單，在走過互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的陣痛期，2015年的蘇寧云商的發(fā)展開始進(jìn)入了直道加速的時(shí)代。
近日，蘇寧云商CHO孟祥勝向記者闡述了蘇寧轉(zhuǎn)型成功背后的原動(dòng)力。在孟祥勝眼里，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型脈絡(luò)拆分為三條主線，第一是戰(zhàn)略，第二是組織，第三是人才。蘇寧云商之所以成功轉(zhuǎn)型，主要靠這“三駕馬車”一起發(fā)力。
從“高速列車”到“聯(lián)合艦隊(duì)”
說到戰(zhàn)略，2009年蘇寧開始進(jìn)行面向互聯(lián)網(wǎng)的全面營銷變革，并初步確立O2O模式；2010年，宣布進(jìn)入B2C電商領(lǐng)域，這是“互聯(lián)網(wǎng)+”的開始。2013年，確立了“一體兩翼”的O2O戰(zhàn)略，完成各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的布局；2014年，確定“一體兩翼三云四端”的O2O戰(zhàn)略。2015年，蘇寧繼續(xù)踐行O2O模式，優(yōu)化線上和線下的協(xié)同，并在跨境電商和農(nóng)村電商方面進(jìn)行了布局。
事實(shí)上，從蘇寧確定轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售，推出一體兩翼O2O模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型圖譜以來，蘇寧的組織管理便已應(yīng)勢而動(dòng)。而這一全新戰(zhàn)略方向相當(dāng)于對(duì)蘇寧原有18萬人組織的一次重構(gòu)。孟祥勝用了一個(gè)形象的比喻描述了這個(gè)被重構(gòu)的過程，從“高速列車”到“聯(lián)合艦隊(duì)”。
他稱，過去的蘇寧做連鎖講究標(biāo)準(zhǔn)化、克壟復(fù)制、規(guī)模，組織需要高度標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化，人員需要服從、投入、執(zhí)行，這種運(yùn)營模式就像一列火車，幾十節(jié)車廂全都是一樣的，動(dòng)力就是火車車頭，大家都跟著一起跑就行；但現(xiàn)在轉(zhuǎn)型后，伴隨著事業(yè)部公司化，意味著每個(gè)單元都是獨(dú)立軍艦，有自己的發(fā)動(dòng)機(jī)和特殊的功能定位，既能獨(dú)立作戰(zhàn)，又能有機(jī)整合。
而伴隨著這一轉(zhuǎn)變，蘇寧做了八件事，事業(yè)部公司化、簡政放權(quán)、組織扁平化、專業(yè)化經(jīng)營、項(xiàng)目制、小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)、垂直化管理、目標(biāo)績效管理。以簡政放權(quán)為例，最夸張的時(shí)候，蘇寧在三個(gè)月的時(shí)間里砍掉了六百多個(gè)流程。孟祥勝說：“我們通過八件事情不斷的去調(diào)整、不斷的根據(jù)業(yè)務(wù)需求再去變化，讓蘇寧這頭大象起舞，助推戰(zhàn)略的執(zhí)行落地?！?br />
“事業(yè)經(jīng)理人”而不是“職業(yè)經(jīng)理人”
除了戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變化，從傳統(tǒng)零售到互聯(lián)網(wǎng)零售，蘇寧云商轉(zhuǎn)型成功的背后還離不開人才。
人才是企業(yè)最大的財(cái)富。關(guān)于蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)是如何引進(jìn)人才的，孟祥勝表示，“從2012年開始，我們從社會(huì)引進(jìn)大量專業(yè)人才，三年引進(jìn)的中高層將近1600人，這些人才涉及電商、IT、金融等多個(gè)領(lǐng)域?！?br />
找到人才的同時(shí)，更要留住人才?！按龊苤匾?，但待遇絕不是全部，這種高端人才過來，待遇不是實(shí)質(zhì)性的問題，關(guān)鍵是大家的理念和追求，還有文化。就是發(fā)展的戰(zhàn)略，因?yàn)樗凶约旱南敕ǎ绻髽I(yè)也有想法，如果兩者達(dá)不成一致是很難?！泵舷閯俦硎?，蘇寧一直反對(duì)用職業(yè)經(jīng)理人，而是著力培養(yǎng)事業(yè)經(jīng)理人。
事實(shí)上，“事業(yè)經(jīng)理人”是蘇寧用人的基本定位，被寫入了蘇寧大學(xué)的校訓(xùn)。企業(yè)和員工不是雇主和雇員的關(guān)系，也不是老板和打工仔的關(guān)系。員工就是蘇寧的主人，企業(yè)的利益和員工的利益是裹在一起的。
孟祥勝表示，蘇寧一直希望企業(yè)和員工一起努力創(chuàng)造一流事業(yè)，“進(jìn)蘇寧就是投資自己，分享公司成長的紅利”，過去提蘇寧人要做到“人品優(yōu)先，能力適度，敬業(yè)為本，團(tuán)隊(duì)第一”，現(xiàn)在蘇寧人的五個(gè)新標(biāo)準(zhǔn)是“專業(yè)為本、激情敬業(yè)、融入團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、創(chuàng)造價(jià)值。”
設(shè)立創(chuàng)新基金鼓勵(lì)基層員工創(chuàng)新
在孟祥勝看來，蘇寧過去幾年的轉(zhuǎn)型期里，最關(guān)鍵的問題就是人才和人的思想觀念的轉(zhuǎn)變。為了讓員工能更好的融入企業(yè)，蘇寧鼓勵(lì)百花齊放、百家爭鳴。為鼓勵(lì)創(chuàng)新，蘇寧出資1000萬成立“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基金”，設(shè)立“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新獎(jiǎng)”，2015年每個(gè)季度對(duì)特等獎(jiǎng)重獎(jiǎng)特斯拉。
此外，蘇寧開始推動(dòng)有組織的創(chuàng)新。例如，總部每個(gè)月會(huì)發(fā)出一批指導(dǎo)性的課題，由大區(qū)或分公司、經(jīng)營中心或某個(gè)店面圍繞這個(gè)課題有針對(duì)性地去找到創(chuàng)新方法，并給出結(jié)果，在這個(gè)過程中的投入問題，可以內(nèi)部申請(qǐng)創(chuàng)新基金。2014年蘇寧設(shè)立了1000萬元的“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基金”。
蘇寧一直強(qiáng)調(diào)事業(yè)留人，情感留人，并給予員工最好的激勵(lì)。孟祥勝強(qiáng)調(diào)，“蘇寧是每一個(gè)蘇寧人的蘇寧”。蘇寧對(duì)員工實(shí)行汽車、住房、股權(quán)等多種激勵(lì)方式，對(duì)大區(qū)老總還推出了“12+12”的獎(jiǎng)金激勵(lì)模式，只要完成任務(wù)，就可以獲得12個(gè)月工資的獎(jiǎng)金。
此外，他透露，在2015年蘇寧云商進(jìn)一步加大了員工持股計(jì)劃的范圍和力度，從2014年的1000多人、5億規(guī)模拓展至2015年約3000人、10億人民幣的規(guī)模。
(原標(biāo)題：從“高速列車”到“聯(lián)合艦隊(duì)”蘇寧云商“大象起舞”)
本文來源：中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)
