隨著國內(nèi)外環(huán)境加速變化,設(shè)計(jì)企業(yè)傳統(tǒng)的運(yùn)行體系越來越難以適應(yīng)新的發(fā)展要求,業(yè)內(nèi)企業(yè)也紛紛加快了組織方面的探索,以適應(yīng)快速變化的新形勢。
2020年,安徽省交通規(guī)劃設(shè)計(jì)研究總院股份有限公司(下稱“設(shè)計(jì)總院”)開始謀劃和推進(jìn)內(nèi)部組織變革,經(jīng)過兩年多的組織優(yōu)化,逐漸形成了以市場為導(dǎo)向的高效組織模式,并構(gòu)建了以效益為導(dǎo)向的考核分配體系,以及以實(shí)績?yōu)閷?dǎo)向的選人用人機(jī)制,在生產(chǎn)經(jīng)營、管理和科研方面收獲實(shí)效。
分享人/徐宏光 (原)安徽省交通規(guī)劃設(shè)計(jì)研究總院股份有限公司 總經(jīng)理
1設(shè)計(jì)總院組織變革背景
隨著行業(yè)形勢不斷變化,設(shè)計(jì)總院現(xiàn)有的運(yùn)行體系越來越難以適應(yīng)新的環(huán)境和要求,一方面,國家層面大力推進(jìn)國有企業(yè)深化改革三年行動(dòng),為設(shè)計(jì)總院組織變革提供了政策依據(jù)和良好環(huán)境。另一方面,行業(yè)所處環(huán)境加速變化,設(shè)計(jì)總院過去形成的“多分院、大平臺(tái)”的業(yè)務(wù)運(yùn)行模式,難以適應(yīng)當(dāng)下發(fā)展要求。具體表現(xiàn)在三方面:
一是企業(yè)規(guī)模的變化,人員規(guī)模不斷擴(kuò)大導(dǎo)致管理幅度加大,產(chǎn)值規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致管控難度加大,單個(gè)大體量項(xiàng)目需要多分院共同完成等等,而扁平化的程度越來越高,導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度管控難度加大。
二是業(yè)務(wù)形態(tài)的變化,業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)逐漸從設(shè)計(jì)單環(huán)節(jié)擴(kuò)展至項(xiàng)目全過程,協(xié)調(diào)難度加大,同時(shí)業(yè)務(wù)領(lǐng)域也從交通跨向市政、城建、投資等多個(gè)領(lǐng)域,不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理模式也面臨新的挑戰(zhàn)。
三是客戶需求發(fā)生變化,對勘察設(shè)計(jì)企業(yè)服務(wù)的響應(yīng)速度和服務(wù)水平提出了更高要求;國資監(jiān)管逐步加強(qiáng),對企業(yè)內(nèi)部管理精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化要求更高。
為此,從2020年開始,設(shè)計(jì)總院開始謀劃推進(jìn)新一輪的組織變革。
2設(shè)計(jì)總院組織變革思路
基于“十四五”發(fā)展目標(biāo),設(shè)計(jì)總院明確了要建立適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)拓展、區(qū)域突破、科研升級、管理提升的組織管控模式。為此,設(shè)計(jì)總院全面梳理了管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)形態(tài)的現(xiàn)狀和問題,明確組織變革的四大關(guān)鍵點(diǎn):
第一,簡化管控。轉(zhuǎn)變設(shè)計(jì)總院的職能定位,逐步向集團(tuán)總部轉(zhuǎn)變,對業(yè)務(wù)部門或業(yè)務(wù)單元的管控模式從操作(運(yùn)營)管控型向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變。
第二,授權(quán)賦能。通過授權(quán)賦能,培養(yǎng)下屬單位的獨(dú)立經(jīng)營、自主經(jīng)營、自我管理和發(fā)展的能力,釋放下屬單位的創(chuàng)造力,提升直面客戶與市場的服務(wù)能力。
第三,績效導(dǎo)向。強(qiáng)化以營收、利潤、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等效率指標(biāo)為導(dǎo)向的績效考核體系,轉(zhuǎn)變對下屬單位的考核分配模式。
第四,資源整合。強(qiáng)化運(yùn)營管控平臺(tái)建設(shè),合理配置運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)資源、人力資源、專業(yè)資源,提高生產(chǎn)效率和市場開發(fā)效率。
在變革思路上,設(shè)計(jì)總院明確了以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略需求和提高市場競爭力為導(dǎo)向,通過構(gòu)建“柔性后臺(tái)+賦能中臺(tái)+敏捷前臺(tái)+多元生態(tài)體”為主線的平臺(tái)化組織,調(diào)整職能部門設(shè)置,完善業(yè)務(wù)配置,賦能專業(yè)分院,打破不同業(yè)務(wù)單元間的組織壁壘,創(chuàng)造出想干事、能干事、干能事的組織管理氛圍和條件,實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)專業(yè)、做優(yōu)平臺(tái)、做精總部。
3設(shè)計(jì)總院組織變革具體舉措
綜合考慮變革實(shí)施難度、深度以及影響力后,設(shè)計(jì)總院分兩步推進(jìn)組織變革:
第一步,從2021年3月開始,開展以資源優(yōu)化調(diào)整為目標(biāo)的第一次組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。主要舉措包括:梳理管理職能和界面,組建經(jīng)營發(fā)展、生產(chǎn)運(yùn)營兩大運(yùn)營管理機(jī)構(gòu),整合新業(yè)務(wù)領(lǐng)域事業(yè)運(yùn)營機(jī)制,完成機(jī)構(gòu)優(yōu)化的初步設(shè)計(jì)。
第二步,從2022年3月開始,在此前基礎(chǔ)上開展以資源集約管控為目標(biāo)的第二次組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。主要舉措包括堅(jiān)持市場化改革方向,以適應(yīng)市場、提高競爭力為目標(biāo),以搞活體制機(jī)制、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、激發(fā)活力、提高效率為主線,推進(jìn)組織變革創(chuàng)新,有效激發(fā)體制機(jī)制活力。
在具體實(shí)施過程中,設(shè)計(jì)總院從三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)組織變革的落地,即組織架構(gòu)、考核分配體系和選人用人機(jī)制。
?。?)打造以市場為導(dǎo)向的高效組織架構(gòu)
針對市場經(jīng)營和業(yè)務(wù)開發(fā)等前臺(tái)服務(wù)部門,設(shè)計(jì)總院首先優(yōu)化完善產(chǎn)業(yè)布局架構(gòu),例如,成立城建規(guī)劃設(shè)計(jì)研究院、建設(shè)投資公司和智慧康養(yǎng)事業(yè)部,分別負(fù)責(zé)城市規(guī)劃和生態(tài)環(huán)境、工程總承包業(yè)務(wù)和運(yùn)營平臺(tái),構(gòu)建從設(shè)計(jì)到總包再到運(yùn)維的全過程綜合化服務(wù)能力。其次,構(gòu)建以客戶為中心的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)。通過在華東、廣東、云南、湖南等地增設(shè)市場經(jīng)營機(jī)構(gòu),加快全國化布局,實(shí)施屬地化運(yùn)營,從而實(shí)現(xiàn)從“產(chǎn)品銷售”向“客戶運(yùn)營”的轉(zhuǎn)變。最后,推行大院制改革,將生產(chǎn)分院與省內(nèi)經(jīng)營聯(lián)區(qū)合并,整合為經(jīng)營生產(chǎn)一體化的大院,授權(quán)和賦能業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。
針對在前臺(tái)和后臺(tái)之間起到橋梁紐帶的中臺(tái)部門,設(shè)計(jì)總院組建了經(jīng)營發(fā)展、生產(chǎn)運(yùn)營、工程技術(shù)三大中心,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營、生產(chǎn)、技術(shù)質(zhì)量管理三者統(tǒng)一。另外對工程技術(shù)研究院進(jìn)行優(yōu)化,將其定位為公司研發(fā)中心,統(tǒng)籌公司科研管理、研發(fā)實(shí)施以及科研成果轉(zhuǎn)化和推廣等事宜。
針對以共享中心建設(shè)為起點(diǎn)的柔性后臺(tái),設(shè)計(jì)總院重點(diǎn)建設(shè)數(shù)字化設(shè)計(jì)院,為此專門成立了數(shù)字化業(yè)務(wù)開發(fā)專職事業(yè)部,通過打造包括數(shù)據(jù)資源中心、協(xié)同業(yè)務(wù)系統(tǒng)、協(xié)同辦公系統(tǒng)、智慧工程系統(tǒng)、智慧商務(wù)系統(tǒng)在內(nèi)的“一中心四大系統(tǒng)”,逐步實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同。
(2)完善以效益為導(dǎo)向的考核分配體系
設(shè)計(jì)總院堅(jiān)持以效益為導(dǎo)向,持續(xù)深化收入分配制度,主要從以下五方面展開:
一是完善績效考核體系。按照“類分群、強(qiáng)制固、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)掛鉤”的思路,堅(jiān)持分類考核、分類實(shí)施,杜絕考核“一刀切”。
二是強(qiáng)化考核結(jié)果應(yīng)用。建立員工個(gè)人累計(jì)年功積分制,積分與薪酬的調(diào)檔和崗位晉升聯(lián)系,同時(shí)增設(shè)末等調(diào)整和不勝任退出等規(guī)定。
三是優(yōu)化薪酬分配體系。實(shí)現(xiàn)工資總額區(qū)間內(nèi)的績效主導(dǎo)、定額分配的薪酬體系,建立“固定薪酬+定額薪酬+競爭性薪酬”三部分相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu),全面推行單元化核算、定額化管控的績效分配體系。
四是強(qiáng)化精準(zhǔn)專項(xiàng)激勵(lì)。制定工資總額專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法,以年度重點(diǎn)工作為載體,獎(jiǎng)勵(lì)做出突出貢獻(xiàn)的人員,大力引導(dǎo)全員提效率、增效益、補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項(xiàng)。
五是完善中長期激勵(lì)機(jī)制。設(shè)計(jì)總院于2021年組建專門工作組,高位推進(jìn)股權(quán)激勵(lì)工作,科學(xué)謀劃實(shí)施路徑步驟、指標(biāo)選擇、激勵(lì)人員的人選等關(guān)鍵事項(xiàng),并向277名核心技術(shù)及管理骨干授予1303.368萬股A股限制性股票。設(shè)計(jì)總院也成為了安徽省首家成功實(shí)施限制性股票激勵(lì)計(jì)劃的省屬企業(yè)控股上市公司。
?。?)完善以實(shí)績?yōu)閷?dǎo)向的選人用人機(jī)制
在完善選人用人制度方面,設(shè)計(jì)總院主要從兩方面展開:
一是完善以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的選人用人機(jī)制。以經(jīng)營業(yè)績?yōu)槌霭l(fā)點(diǎn),打破原有部門、專業(yè)、工作年限的限制,圍繞“政治過硬、擔(dān)當(dāng)作為、業(yè)績突出”建立評價(jià)系統(tǒng)。
二是加大優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)選拔力度。建立梯次分明、系列有序的經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)并列的“一崗兩銜”人才梯隊(duì)及其晉升與退出通道。經(jīng)營管理崗位設(shè)置職務(wù)銜,專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置技術(shù)銜。員工在定崗定級時(shí)同步進(jìn)行職銜評定,且每年組織崗級評審,按照名額強(qiáng)制分布。
經(jīng)過兩年的組織優(yōu)化,設(shè)計(jì)總院在生產(chǎn)經(jīng)營、管理及科研方面皆迸發(fā)出了新的活力,推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型初見成效。例如,目前設(shè)計(jì)總院已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了工作網(wǎng)絡(luò)化,建立了“全時(shí)段、全場景、全設(shè)備”的云上移動(dòng)辦公模式,數(shù)字化業(yè)務(wù)也初見端倪。此外,業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)加快賦能,優(yōu)化后的業(yè)務(wù)運(yùn)營機(jī)構(gòu)成為了設(shè)計(jì)總院布局新賽道、開啟新征程的重要引擎,通過整合資源,設(shè)計(jì)總院打造了全過程工程咨詢品牌;在智慧養(yǎng)護(hù)領(lǐng)域,打造“工程健康監(jiān)測+診斷+設(shè)計(jì)+修復(fù)+評價(jià)”運(yùn)維產(chǎn)業(yè)鏈與運(yùn)營平臺(tái)。