設(shè)計(jì)院，尤其是建筑設(shè)計(jì)院面臨著越來(lái)越殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。如何獲取更多的業(yè)務(wù)？許多設(shè)計(jì)院希望更多的業(yè)務(wù)骨干參與到經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，朝著“全員經(jīng)營(yíng)”的方向發(fā)展。然而，大部分設(shè)計(jì)院目前仍未擺脫任務(wù)導(dǎo)向的思維，僅憑一個(gè)口號(hào)、幾份制度顯然無(wú)法改變幾百人、上千人的日常行為。在幫助某設(shè)計(jì)院推動(dòng)組織變革的過(guò)程中，天強(qiáng)項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目管理制的推行，成為了投入一潭死水中的第一塊石頭，激起了陣陣漣漪。

　　問(wèn)題

　　某建筑設(shè)計(jì)院歷史悠久，歷經(jīng)半個(gè)多世紀(jì)的風(fēng)雨沉浮，目前人員規(guī)模穩(wěn)定在四五百人左右，主要承接民用和工業(yè)建筑設(shè)計(jì)項(xiàng)目。十多年前，設(shè)計(jì)院已經(jīng)改制為全民營(yíng)，也希望在業(yè)務(wù)上有所突破；然而，改制本身并未觸及經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)體系這一核心問(wèn)題。或許是這一點(diǎn)留下的隱患，在度過(guò)了改制后頭十年的平穩(wěn)發(fā)展期后，近年來(lái)，隨著其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)地域內(nèi)地產(chǎn)投資的快速下滑，設(shè)計(jì)院的收入、利潤(rùn)連續(xù)數(shù)年下降。面對(duì)此局面，設(shè)計(jì)院試圖調(diào)整經(jīng)營(yíng)方式，同時(shí)在裝配式、BIM、 EPC等創(chuàng)新領(lǐng)域發(fā)力，但是始終沒(méi)能取得大的突破。

　　如何激發(fā)全院數(shù)百人的活力，破解這個(gè)難局？天強(qiáng)項(xiàng)目組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的體系帶來(lái)了三大難題，不僅限制了組織的自我學(xué)習(xí)和發(fā)展，而且阻礙了生產(chǎn)資源的合理配置：

　　業(yè)務(wù)來(lái)源傳統(tǒng)單一。業(yè)務(wù)主要來(lái)自老客戶(hù)，經(jīng)營(yíng)手段多年不變，當(dāng)市場(chǎng)形勢(shì)突變，所長(zhǎng)調(diào)動(dòng)不了院級(jí)或其它所的資源來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需要，反而催生內(nèi)部的惡性競(jìng)爭(zhēng)。

　　生產(chǎn)院所單打獨(dú)斗。所之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系、專(zhuān)業(yè)配合方式?jīng)]有理順，小項(xiàng)目尚可應(yīng)付，對(duì)綜合性、一體化項(xiàng)目就顯得心有余而力不足。很多業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，原先“設(shè)計(jì)、機(jī)電、專(zhuān)項(xiàng)”三類(lèi)部門(mén)的平行設(shè)置造成了誰(shuí)也不聽(tīng)誰(shuí)的局面，不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

　　項(xiàng)目經(jīng)理有名無(wú)實(shí)。雖然部分所已經(jīng)嘗試在所長(zhǎng)下設(shè)立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，但實(shí)質(zhì)上，院實(shí)行的仍然是所長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目的承諾人與履約人分離，項(xiàng)目責(zé)任主體缺失。而名義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目經(jīng)理）沒(méi)有人事調(diào)配權(quán)、獎(jiǎng)金分配權(quán)，無(wú)法真正管好一個(gè)項(xiàng)目。

　　破局

　　怎么辦？天強(qiáng)項(xiàng)目組在經(jīng)過(guò)多次研討和內(nèi)部“會(huì)診”后，提出了如下整體方案：

　　1. 轉(zhuǎn)變總部定位，從行政管理機(jī)構(gòu)變?yōu)橘Y源平臺(tái)，同時(shí)做實(shí)生產(chǎn)所和研究中心“生產(chǎn)單元”和“創(chuàng)新單元”的定位。根據(jù)這一指導(dǎo)思想，設(shè)計(jì)一系列的組織調(diào)整方案和落實(shí)制度，將各自的權(quán)責(zé)及經(jīng)濟(jì)關(guān)系切分清楚。

　　2. 試點(diǎn)并推廣業(yè)務(wù)分院模式，整合小規(guī)模的專(zhuān)業(yè)所和機(jī)電所。各分院以利潤(rùn)責(zé)任為中心，消除惡性的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。重新設(shè)計(jì)一整套內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理辦法，適應(yīng)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)，例如市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)相關(guān)管理辦法、生產(chǎn)分院目標(biāo)考核責(zé)任書(shū)等，給予綜合分院充分的自主性和獨(dú)立性。

　　3. 組織變革實(shí)施。項(xiàng)目組幫助院領(lǐng)導(dǎo)層組織內(nèi)部競(jìng)聘，而后任命了新一任經(jīng)營(yíng)管理層、分院班子和一級(jí)、二級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理。同時(shí)，按新的經(jīng)營(yíng)體系設(shè)計(jì)并發(fā)布了市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目管理、薪酬考核以及項(xiàng)目經(jīng)理管理等配套制度。

　　反響

　　自上而下推行一攬子解決方案的過(guò)程中，項(xiàng)目管理方案自下而上收獲了最熱烈的反響。雖然部分所長(zhǎng)并不支持這種“掉份”的變化（由于新的經(jīng)營(yíng)方法中，項(xiàng)目經(jīng)理由院領(lǐng)導(dǎo)任命，無(wú)形中削弱了原專(zhuān)業(yè)所長(zhǎng)的權(quán)力，因此部分所長(zhǎng)覺(jué)得自己以后做項(xiàng)目只是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的名分，是“降級(jí)”），但是，更多的反應(yīng)是積極的：項(xiàng)目經(jīng)理參與培訓(xùn)的熱情高漲，原先安排的小班培訓(xùn)教學(xué)已經(jīng)不能滿(mǎn)足需要，周末的培訓(xùn)場(chǎng)場(chǎng)爆滿(mǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理們互動(dòng)、交流、測(cè)試、學(xué)習(xí)氛圍濃厚。在這種熱烈氣氛的帶動(dòng)下，整個(gè)院朝著良性競(jìng)爭(zhēng)的氛圍發(fā)展。

　　項(xiàng)目管理制度的變革猶如第一塊骨牌，帶動(dòng)了更多積極的變化。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制后，許多所長(zhǎng)卸下了事務(wù)性的項(xiàng)目工作，投入更多精力到業(yè)務(wù)發(fā)展、戰(zhàn)略規(guī)劃上來(lái)。例如，兩位所長(zhǎng)經(jīng)競(jìng)聘選拔，成為總院經(jīng)營(yíng)層的“新血”；另兩位加入到EPC事業(yè)部，探索全過(guò)程工程咨詢(xún)，培養(yǎng)總包項(xiàng)目管理人才；一位負(fù)責(zé)組建創(chuàng)新研究院，培育戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制和平臺(tái)。

　　當(dāng)原本一潭死水的局面被打破，更多有沖勁、有潛力的人才進(jìn)入原有的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)管理體系（項(xiàng)目前后，整個(gè)院有近百人參與了項(xiàng)目經(jīng)理的競(jìng)聘，占全院人數(shù)的五分之一），給整個(gè)設(shè)計(jì)院帶來(lái)了前所未有的活力。在項(xiàng)目實(shí)施后的四季度，全公司業(yè)務(wù)量較上年提高了三成以上。

　　在組織變革取得了初步的積極反響之后，項(xiàng)目組趁熱打鐵，在項(xiàng)目核算體系、相關(guān)流程和制度設(shè)計(jì)、薪酬、考核，以及研發(fā)與創(chuàng)新建設(shè)方面提出了進(jìn)一步的建設(shè)構(gòu)想，鞏固和推廣在經(jīng)營(yíng)及生產(chǎn)兩方面的成果。同時(shí)，基于項(xiàng)目過(guò)程中建立起的對(duì)客戶(hù)的了解，階段性地與院管理層進(jìn)行戰(zhàn)略回顧與運(yùn)行審視，并提供持續(xù)的輔助實(shí)施服務(wù)。