蘇交科集團股份有限公司總裁李大鵬在2017中國工程勘察設計行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展高峰論壇發(fā)言
尊敬的各位專家、各位同行大家上午好，首先感謝中勘協(xié)能夠提供這樣一個平臺，向各位同行進行學習和交流。今天我演講的題目是時代背景下的中國工程咨詢企業(yè)的發(fā)展和思考，從蘇交科過去五年國際化的建立和市場上的做法，包括未來五年面臨的挑戰(zhàn)和機遇。
這要感謝天強，這是今年5月份在WTC大會上面做的發(fā)言，天強提供的一些素材，這里面有一些宏觀的背景。首先看一下過去十年中國對外承包總體來說增長得非常迅速，到去年年底，我們總共實現(xiàn)了2400億美金的增長，而且這幾年都保持了16%-20%的增長。
從整個行業(yè)來看，目前中國的企業(yè)對外總承包的領域主要分布在五大領域，交通運輸、電力、建筑、通訊、石油化工，這五大領域占所有對外總承包企業(yè)總額的大概80%。右邊這個圖列出了ENR全球?qū)ν饪偝邪诟鱾€領域的業(yè)務區(qū)域分布。
這是中國工程建設的龍頭的一個排名，2017年在國際工程總包250強的排名，可以看出來中國今天的資本和建設力量，在全球引起了非常重大的關注，但是中國咨詢企業(yè)國際化的地位和話語權明顯不足。從這張圖里面可以看到，中國工程自信企業(yè)海外項目的收入相交國外龍頭占比比較少。
也分析了一下目前中國咨詢企業(yè)走出去跟國際同行的對比，蘇交科從2005年就開始嘗試向海外咨詢是戳的擴展，總體走下來，第一個是在模式上，國內(nèi)的工程企業(yè)由于受原來的體制，包括行業(yè)的劃分，很難為業(yè)主提供一攬子的技術服務。大家也都知道，現(xiàn)在我們對于交通、市政甚至于包括水利，相應的技術和行業(yè)的壁壘越來越小。由于近些年PPP的開展，一個大的工程里面需要多專業(yè)、跨學科的融合，這樣的融合不單單需要工程技術本身提供解決方案，也需要人口學、社會學甚至包括美學多領域?qū)＜疫M行整體參與。
這里列出了美國的FLUOR公司業(yè)務涉及的范圍，從科研性研究到采購服務全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務范圍，而且包括人力資源規(guī)劃和法律法規(guī)都進行了綜合的建設。
第二個是技術話語體系，除了中國總承包的工程，我們可以采用自己的技術標準體系，我們2005年在阿爾巴尼亞、印尼、馬來西亞的港口和交通項目，采用的都是當?shù)氐募夹g標準。這實際上跟二戰(zhàn)之后的國際秩序，使得歐美國家的工程技術標準體系成為國際上的主流。
在這方面，我國在改革開放以后，雖然建設力量和海外投資取得了比較大的進步，但是中國咨詢行業(yè)技術標準走出去的路上還有很長的路要走。
另外一個是咨詢理念方面，中國的咨詢理念這些年更多地強調(diào)以工程設計為主導，這方面也看到了我們有很多很優(yōu)秀的工程，采用了這樣的工程設計理念來進行業(yè)務的開展。而一項工程業(yè)務的咨詢，包括了經(jīng)濟、社會、財務、法律、環(huán)保分析等諸多方面。我們中國在海外投資的一個港口投資項目，我?guī)е覀儾①彽腅PTISA的一個總裁，去拜訪中方的總經(jīng)理，第一個對我們提出需求的并不是港口工程技術方案的策劃和解決，他希望能不能在他們希臘的分公司派一些懂當?shù)貏诠ふ?、懂環(huán)境政策、懂法律的一些專家過來，因為他們面臨的很大的一個問題是對當?shù)貏诠ず铜h(huán)境的了解。
這反過來對我們咨詢企業(yè)的要求來說更加綜合，要求我們在整個團隊建設上面更加綜合，我們要關注一些超出工程技術本身之外的一些有很大制約影響和因素的條件。
今年5月份的時候，圍繞“一帶一路”我們召開了高峰論壇，這對于我們未來走出去提供了一個非常好的平臺。蘇交科這五年沿著“一帶一路”沿線24個地區(qū)開始了分支機構的建設，截止到目前，已經(jīng)在30個國家有分支機構，在45個國家開展了工程咨詢心目。這是我們在澳大利亞墨爾本的E-GATE項目，這個項目在做規(guī)劃、做建筑、做交通設計本身之外，還要對產(chǎn)業(yè)、布局、投資環(huán)境、商業(yè)業(yè)態(tài)，甚至包括土地和投資效益進行分析，這是多領域、跨學科的，對今天當下的咨詢企業(yè)提出的要求。
這是EPTISA在西班牙小鎮(zhèn)做的一個2.43平方公里的智慧城市的概念，可以做到所有區(qū)域每一戶居民的用電量、用水量，如果每個月超出平均數(shù)額，會自動預警，進行節(jié)電節(jié)能的動作。目前我們一共在印度7個城市進行智慧城市的改造項目，也在進行研究。
從中國整個工程咨詢行業(yè)的發(fā)展和變化，這些年我們看到更多的同行，包括蘇交科本身，從單一的專業(yè)化向綜合、全產(chǎn)業(yè)鏈的咨詢發(fā)展，這是一個趨勢。同時我們也看到全行業(yè)、全產(chǎn)業(yè)鏈一站式服務、全生命周期的管理，對我們提出了新的要求，截止到今天，我們基本上已經(jīng)打造成了大土木領域全部覆蓋，公路、市政、水工、城市軌道、鐵路、航空等等；上下產(chǎn)業(yè)鏈全面貫通，可以想象未來中國幾萬萬億的PPP的咨詢，有社會資金、銀行資金、保險資金，這么龐大的基礎設施的資產(chǎn)，未來資產(chǎn)運營的管理，對我們咨詢企業(yè)又提出了新的要求。
我們可以看到這些年我們的客戶在慢慢地發(fā)生變化，客戶對我們的要求慢慢地在發(fā)生變化，原來由政府主導投資的項目，建設、養(yǎng)護、甚至包括前期、后期的管理，單位是割裂的；而后期更希望成為我們整體布局的規(guī)劃，整個項目的投資效益，包括整個建設全生命周期的管理提出了一個新的要求。
這個案例是我們跟中國的一家央企在廣東一起形成聯(lián)合投資的聯(lián)合體，共同參與一個PPP項目，如蘇交科和央企一起參股，來進行廣東中開高速公路的項目。這個項目從一開始，整整進行了兩年的OD，包括客運量、貨運量的調(diào)查。要預測全生命周期的經(jīng)濟效益，在這個項目的設計，包括建設過程管理當中，跟以前設計思路和方式都有了很大的轉(zhuǎn)變，我們在建設期的時候所有的設計方案，必須要考慮為未來養(yǎng)護和運營提供解決方案，不管是在結構和材料的建設方面，不單單要考慮建設成本最低，還要考慮全生命周期的運營成本，包括養(yǎng)護成本，包括橋梁方案的選擇，甚至包括在建設期、施工期BIM技術的動態(tài)管理。
今天蘇交科管理著十幾座跨江大橋，在每個月的數(shù)據(jù)整理和分析報告當中，缺失一些建設期的一些材料數(shù)據(jù)和中大節(jié)點的參數(shù)，未來我們要進行一個統(tǒng)籌和整合。再過幾十年，當我們的工程到使用壽命的時候，入閣來面對未來？這是我們目前由于整個投資方的變化給我們帶來的一些思考。
這是2014年、2015年，我們幫助意大利的一個財團做的一個威尼斯到羅馬的高速公路，所有的投資分析、交通量的預測，包括項目的風險控制，這個項目的環(huán)保做了將近12年的時間，未來的建設可能要到2045年。
所以對于我們目前理解的全產(chǎn)業(yè)鏈的咨詢服務，不僅僅是個別業(yè)務環(huán)節(jié)的能力的打通，更重要的是基于對整個業(yè)務鏈條的理解，建立全生命周期成本優(yōu)化能力。我們的BIM現(xiàn)在已經(jīng)從三維變成了五維，所有結構除了三維模型之外，一定是帶參數(shù)、帶強度的，這里面附加了時間和造價的因素。我們國家每一年不管是交通行業(yè)和建筑行業(yè)公布的造價信息，提前進行統(tǒng)籌和規(guī)劃，對于整個工程順利的推進、管理和可控有非常重要的意義。
我們將整個建設期的數(shù)據(jù)和養(yǎng)護期的數(shù)據(jù)進行對接，我們現(xiàn)在云檢測平臺和路面未來的路產(chǎn)管理系統(tǒng)的平臺也進行了對接，核心的原因就是在建、管、養(yǎng)一體化上面，如何做到全生命周期成本最優(yōu)。
這是蘇交科自己在九華山核心風景區(qū)投資的一個立體停車場，這個項目比較有意思，蘇交科整合了我們車牌的自動識別系統(tǒng)，包括我們整體的規(guī)劃能力，九華山劃出來將近10畝地，由蘇交科下挖零層，建一個立體的停車場。未來這個停車場建成之后，將徹底解決目前九華山上山之后排很長的隊，通過移動互聯(lián)的手段，如果我要上九華山請香，在手機APP可以預約一個車位，交20塊錢押金。
到了山下之后，我可以通過整個車牌的識別系統(tǒng)，一看我這個車交了押金之后，我可以自動上山，然后停車、取車。我們采用的系統(tǒng)最遠的地方是兩分鐘，最近的地方是15秒。我請完香之后如果要取車，可以提前半小時發(fā)一個取車的微信，可以讓我的車子在離出口最近的位置進行一個自動的調(diào)整。
對于未來工程咨詢行業(yè)的一些想法，其實是蘇交科在發(fā)展過程當中自己感覺到的一些困惑和面臨的挑戰(zhàn)。剛剛也進行了一個這樣的報告，就是全球知名的國際工程公司的業(yè)務范圍，從可研一直到全產(chǎn)業(yè)鏈。
可以看到國際上這些大型的咨詢公司，這些年發(fā)展的路徑有一個很重要的就是靠資本市場的兼并購。這是AECOM從2007年到2017年，每一年進行戰(zhàn)略聯(lián)合的所有的加速，2017年戰(zhàn)略聯(lián)合27家，2016年26家。這是加科公司，從2007年到2017年，從兩家到每年的戰(zhàn)略聯(lián)合的數(shù)量都在保持一個很大的增長。
我們來聚焦看一下國內(nèi)，近五年越來越多的勘察設計企業(yè)開始登陸資本市場，尤其是今年有五六家咨詢企業(yè)走向資本市場，通過并購和被并購尋求發(fā)展道路，外資的增長已經(jīng)變成了很重要的一個資本方式。
蘇交科這些年，從2002年我們真正走向市場，到2012年上市，一直到今天，我們在資本市場的戰(zhàn)略聯(lián)合經(jīng)歷了兩條很痛苦的發(fā)展道路。2002年到2012年，我們一直在戰(zhàn)略聯(lián)合上進行嘗試，戰(zhàn)略聯(lián)合、投后管理、體系對接、人員派駐、雙方尋找共贏的點，這是過去15年圍繞資本市場的戰(zhàn)略并購，我們進行了一些探索和思考。
截止到今天我們在國內(nèi)一共有55家控股和全資子公司，圍繞我們?nèi)a(chǎn)業(yè)鏈的能力、綜合行業(yè)、一站式能力的打造，最快速的手段就是跟現(xiàn)有能力打造得比較優(yōu)良的團隊進行一些戰(zhàn)略聯(lián)合，從廈門四分院，包括今年的石家莊四分院，一直到去年中山水利院作為華南一個比較老牌的水利甲級設計院的并購，我們基本上從公路一直到水利、航空等等全產(chǎn)業(yè)鏈基本上打通。
這是我們在甘肅并購的一個案例，通過這個案例可以發(fā)現(xiàn)一些這樣的問題，甘肅科地在被戰(zhàn)略聯(lián)合之前，每年的營業(yè)收入不超過3000萬，每年的利潤大概也只有幾百萬。跟蘇交科走道一起之后，我覺得重點是解決了幾個問題，第一個問題真正意義的實現(xiàn)了1+1>2，蘇交科過去30年所積累的，不管是瀝青路面上、在一些行業(yè)的設計、在一些規(guī)劃咨詢的能力，可以跟我們屬地化的機構進行快速地對接和復制，這也是雙方之所以能夠互相選擇的一個很重要的原因。
甘肅科地跟蘇交科戰(zhàn)略聯(lián)合五年之后，平均符合增長率是32%，在去年甘肅科地已經(jīng)在甘肅市場上實現(xiàn)了超過2個億的收入。這是一個正面的案例。
在這里跟各位同行分享的是，中國A股的上市公司所有并購的成功率大概不超過30%。對于蘇交科來說，我們并購也有很多失敗的教訓，總結出來一條就是，跟蘇交科戰(zhàn)略整合能力非相關的企業(yè)，就是咨詢以外的企業(yè)，成功率不到10%；但是跟蘇交科基因、業(yè)務類型、項目管理的模式很相近的企業(yè)，我們成功率已經(jīng)超過了80%。
這是去年我們并購的美國最大的環(huán)境檢測公司TestAmerica，主要是圍繞空氣、水、土壤進行實驗室參數(shù)的檢測，世界五百強客戶有一半是美國環(huán)境檢測公司TestAmerica的客戶，它在全美的市場占有率也是排名第一。蘇交科之所以選擇這樣的一個戰(zhàn)略并購，我們更看重的是未來中國的環(huán)境檢測市場已經(jīng)慢慢開始向第三方公眾市場進行開放，我們水十條、土十條的出臺。
當然中國的環(huán)境檢測市場跟美國的環(huán)境檢測市場發(fā)展的階段不一樣，到今天美國檢測市場40%的業(yè)務額是來源于土壤，而中國到今天更多的是來源于空氣和水。未來我們期待著TestAmerica能夠在中國形成協(xié)同；我們也在考慮在國內(nèi)選擇環(huán)境檢測屬地化的平臺公司，跟TestAmerica的系統(tǒng)進行嫁接；我們更看重它除了實驗室管理4000多個參數(shù)，更看重的是它在整個實驗管理系統(tǒng)，從財務、項目管理、取樣到出報告一整套的管理系統(tǒng)。
所以你看它的化學分析師是放在泰國的曼谷，白天美國這邊接樣取樣之后，晚上自動會把這些所有的數(shù)據(jù)傳到泰國曼谷，泰國曼谷對這些數(shù)據(jù)進行分析、進行整理，第二天又傳回美國，所以整個的這套效率、這套系統(tǒng)，這是蘇交科看重的。
去年做的第二個國際并購，就是我們西班牙的EPTISA，EPTISA的基因跟蘇交科很像，成立于1956年，也是歐洲比較老牌的工程咨詢行業(yè)。更看重的是從90年代初，EPTISA就開始往全球化的布局走，而它所有全球化的布局更多的是沿著我們國家“一帶一路”的方向，中亞、羅馬尼亞、東南亞，包括孟加拉、菲律賓等等這一塊。
EPTISA在水和環(huán)境這一塊的能力超越蘇交科，而且在全球有很高的影響力，上周剛在印度水文體系的監(jiān)控剛剛中標1700萬歐元的一個項目，我們并購EPTISA這樣的公司，我們希望能夠在海外的推廣上面能夠采用EPTISA這樣的品牌，因為它也是歐盟銀行，包括世界銀行的短名單。而在進入這一類項目，除非是中國投資的項目，中國的咨詢企業(yè)很難很難在國際上爭取到短名單的項目。
同時我們也看到一個趨勢，就是我們更希望為中國的資本，通過EPTISA這樣一個載體，提供屬地化的人員、屬地化的技術，了解當?shù)氐恼吆头ㄒ?guī)，提供屬地化的技術支持。
跟大家分享一下，整個戰(zhàn)略聯(lián)合并購，當你真正地開始選擇對象的時候，要不停地問自己，我能給對方帶來什么，對方能給我?guī)硎裁?？雙方通過這樣一個戰(zhàn)略聯(lián)合，如何實現(xiàn)1+1>2的共贏。而真正走到一起之后，整個的合作才是剛剛開始。
投后管理，將會成為整個資源行業(yè)、資本市場兼并購很重要的一個課題。
公司的治理架構，我們的董事會如何有效地開展工作。我系統(tǒng)地整合，蘇交科經(jīng)過這么多年，PM項目管理系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、財務的ERP系統(tǒng)，怎么來進行一個整合？在整合的過程當中，原有的系統(tǒng)怎么樣進行對接，人員的問題，包括跨語言和文化的管理，在國際并購尤為突出。到去年我們財務的ENP系統(tǒng)竟然連西班牙語的軟件包都沒有，這是中國咨詢企業(yè)在海外的并購當中，跨語言、跨文化，我們需要解決的一個問題。
從2015年我們所有戰(zhàn)略聯(lián)合的團隊，提出了百日整合、千日融合的計劃，從我們正式簽協(xié)議那天開始，所有蘇交科集團各個職能部門都會在這一百天之內(nèi)需要完成的工作，需要對接的體系。我們所有在并購聯(lián)合的時候，如果沒有考慮好未來派駐的人員，這個項目寧可不做，如何來傳遞兩個公司共同的價值觀和使命的載體，顯得尤為重要。
更多的投后管理，還有一個股權流動的問題。蘇交科從去年開始進行六年強制性輪崗，輪崗的考慮對于少數(shù)股東權益來說，出去他輪崗了，股權怎么辦？股權如何進行流動，如何獲取溢價之后的收入，如何平衡員工利益和老的股東利益的關系？等等一系列對于整個并購，我們需要面臨和需要解決的一些問題。
對于蘇交科的未來來說，我們希望能夠成為中國咨詢企業(yè)向海外走出去，能夠貢獻出咨詢的力量。所以圍繞這樣一個方向的建設，我們未來提出1136的戰(zhàn)略，很重要的是在于一個IT運營平臺的打造，將蘇交科這么多年形成的項目管理的系統(tǒng)，包括CRM管理的系統(tǒng)、HR的系統(tǒng)，在全球所有的范圍之內(nèi)采用，建立共享中心和標準化中心的方式來進行建立。
我們財務的共享中心和咨詢管理中心今年的平臺的搭建，意味著全球57家企業(yè)所有財務的票據(jù)處理共享中心，將放在中國的南京全部進行處理。我們所有57家企業(yè)的資金管理，將全部放在一個共同的資金賬號來進行統(tǒng)一的調(diào)配，因為蘇交科集團來說融資成本跟子公司的融資成本是沒法比的，但是這些融資成本你會發(fā)現(xiàn)，有一些公司它的現(xiàn)金流情況非常好，但是有的公司又急需現(xiàn)金進行發(fā)展，如何進行統(tǒng)一的調(diào)配？這是未來幾年我們需要解決的問題。
人力資源也是這樣，我們希望人力資源也是在明年建成一個標準化的共享中心和一個標準化的管理中心，人力資源不僅僅是管理檔案，不僅僅是管理社保，所有這些東西都可以開放。
去年花1000多萬請IBM又給我們做了新一輪的BRM的戰(zhàn)略規(guī)劃，IBM全球的結算中心就是放在中國的大連，它不同的結算中心都是放在全球不同的地方，選擇的依據(jù)就是打造一個專業(yè)化的能力，能夠降低成本；另外是選擇全球成本最低的地方。
今天的中國的咨詢企業(yè)承擔著一個很重要的使命，就是我們要提升中國技術標準在國際上的話語權，這需要中國所有的咨詢企業(yè)圍繞著這樣一個方向一起努力。過去我們在瀝青路面關鍵技術的研究在非洲的應用，包括哈薩克斯坦的一些咨詢項目上面，已經(jīng)開始嘗試把中國的技術標準向海外輸出。
今天非常感謝有這樣的機會和所有的同行進行分享，最后我們愿意和在座的各位一起，為中國的咨詢市場向海外發(fā)展做出貢獻，謝謝大家！
